Труднощі перекладу

Співробітників організації «Копєйкін і Ко», що базується в місті N, час від часу переводять в регіональні підрозділи та філії компанії. Які цілі переслідує внутрішня ротація кадрів? І на основі чого приймається рішення про переведення фахівців?

Орієнтування на місцевості

Переведення працівників з одного підрозділу компанії в інше — досить популярна практика на Заході. Не відстаючи від своїх іноземних колег, вітчизняні роботодавці охоче переймають їхній досвід. Співробітники можуть «мігрувати» з одного офісу в філії, розташовані в різних місцях. Приміром, фахівців Далекосхідного підрозділу компанії відправляють тимчасово (а іноді й на постійній основі) трудитися в Москву.

Програма переміщення є найважливішим елементом у стратегії управління персоналом компанії. Завдяки ротації кадрів збільшується лояльність співробітників, підвищується їх мотивація, фахівці вдосконалюють свої професійні навички та вміння, освоюють нові області в роботі. Крім того, в організації починає знижуватися плинність кадрів — співробітники чітко бачать, які професійні горизонти відкриває для них компанія.

Провідні російські компанії на своєму прикладі розповіли Rabota.ru про практику перекладу співробітників. Ми запитали в експертів ринку праці, який сенс несе в собі внутрішнє переміщення кадрового складу, з якою метою роботодавці застосовують даний метод, на основі чого приймається рішення про переведення співробітника і хто дає «старт» цього процесу?

Кейс 1. ГК «Зв'язковий»

Світлана Попова, директор з персоналу ГК «Зв'язковий»:
«Правильно вибудувана система ротації персоналу дозволяє вирішувати кілька важливих завдань.

По-перше, знижується плинність кадрів: співробітники, які бачать професійні перспективи, частіше готові розвиватися всередині однієї компанії. По-друге, часто ротація дозволяє фахівцям отримувати необхідні професійні навички без дорогих тренінгових програм. По-третє, підбір персоналу серед існуючих кадрів дозволяє уникнути складностей у пошуку фахівців на зовнішньому ринку. І, нарешті, ротація дозволяє підтримувати відповідний рівень корпоративної культури та комунікацій. Крім того, завдяки ротації кадрів компанія може готувати фахівців-універсалів і керівників різного рівня.

Рішення про переведення може прийматися і за рішенням начальства, і з ініціативи співробітника, і за бажанням керівника іншого підрозділу роздобути колегу в свій відділ.

Очевидна перевага перекладу співробітника усередині компанії полягає в тому, що він знайомий з її специфікою, особливостями процедур, корпоративними правилами і т. п. Ротація дозволяє спеціалісту спробувати себе в різних сферах, а роботодавцю — отримати максимально компетентного і професійно розвиненого співробітника.

Ротація застосовна до фахівців будь-якого рівня — як до початківців співробітникам (наприклад, перехід з посади секретаря з одного відділу в інший), так і до топ-менеджерам і керівникам (наприклад, відкриття нового напрямку бізнесу).

В "Зв'язковому" поширена практика переходу співробітників з одного відділу в інший, з роздробу в офіс, з продавців в тренери і так далі.

Наш Навчальний центр дозволяє співробітникам постійно підвищувати кваліфікацію, в тому числі здобувати управлінські навички. Компанія постійно росте і розвивається, в нових магазинах потрібні керівники. Якщо у працівника є схильності до управління, а головне — бажання брати на себе відповідальність за якість обслуговування і результати продажів магазину, то вищестоящий керівник рекомендує його до підвищення.

Мінімальний стаж роботи в "Зв'язковому" до підвищення — всього 3 місяці. З цього моменту починається новий етап розвитку працівника в компанії. З керуючого магазином можна стати оперативним менеджером (в підпорядкуванні близько 13 магазинів), керуючим менеджером (зона відповідальності — 100 магазинів) і так далі.

Крім того, в будь-який момент співробітник може перекваліфікуватися в тренера, пройшовши спеціальну підготовку. Варто зазначити, що в нашому Навчальному центрі працюють в основному люди, які мають за плечима досвід продажів, відмінно знайомі зі специфікою компанії і знають, як навчити новачків продажам ».

Кейс 2. «БАТ Росія»

Олена Мезріна, менеджер по проектам навчання і розвитку «БАТ Росія»:

«За допомогою переведення співробітників всередині нашої компанії ми в першу чергу заміщаємо відкриті вакансії.

До того ж, подібні ротації є прекрасним інструментом розвитку фахівців. В процесі вони отримують новий професійний досвід і нові знання. Рішення про переведення співробітників в "БАТ Росія" приймається за результатами процесу планування заміщень (Talent Review Meeting). Цей захід проходить в нашій компанії на регулярній основі. В рамках таких обговорень керівники планують людський ресурс компанії.

На рішення про пересування співробітників усередині компанії впливають два фактори. Перший — це результати роботи самого співробітника, то, як він проявив себе в професійному плані в поточній посаді. Другий — оцінка потенціалу цього фахівця, наскільки він готовий до просування.

Компанія за підсумками процесу планування заміщень отримує уявлення про те, яких професіоналів у неї достатньо, а яких не вистачає. На основі цих даних планується пересування працівників усередині компанії, а також заходи щодо їх розвитку. Відкриті правила прийняття рішень щодо просування і регулярно виникають можливості для подальшого зростання підвищують мотивацію і лояльність співробітників і одночасно з цим скорочують плинність кадрів.

Співробітник, в свою чергу, за результатами нарад з планування заміщень отримує індивідуальну зворотний зв'язок, на яких конкретно якостях чи уміннях йому потрібно сфокусуватися в даний момент в його професійній діяльності, для того щоб надалі успішно просуватися по кар'єрних сходах. Ця інформація багато в чому є основою його індивідуального плану розвитку.

Співробітник може і сам ініціювати пересування всередині компанії. Ми завжди заохочуємо такі прагнення. Коли в компанії з'являється вакансія, пріоритетом для нас є заміщення вільної позиції вже працюючим співробітником. Спочатку ми розміщуємо вакансію для ознайомлення на нашому внутрішньому корпоративному сайті. Якщо ж на відкриту вакансію не був узятий спеціаліст "БАТ Росія", то тільки після цього ми ініціюємо пошук зовнішнього кандидата ».

Кейс 3. «ІОН»

Ігор Єфанов, директор HR-департаменту, Цифровий центр «ІОН»:

«В даний час Цифровий центр" ІОН "є інноваційною сервісною компанією.

Персонал в нашій роботі відіграє ключову роль. Тому для управління і постійного розвитку співробітників існує цілий ряд політик, одна з яких — система кадрової ротації.

Вступаючи на роботу в якості консультанта-стажера, новий співробітник має чітке уявлення про подальшу кар'єрних сходах в області продажів: консультант, експерт, заступник директора, директор магазину. Часто для досягнення кращого результату або отримання нової посади ми використовуємо переклад співробітників з одного магазина в іншій. Наприклад, якщо консультант досягає успіху і показує відмінні показники, то ми допомагаємо йому рости над собою і переводимо в магазини з найбільшим оборотом. Це вигідно і для нього, і для компанії, максимізує свій прибуток. Інший приклад — ті співробітники, у кого, навпаки, зовсім не складається робота. Часто в основі невдач лежать проблеми адаптації до конкретного колективу, і тому ми даємо їм ще один шанс, переводячи в інший магазин.

Для ідентифікації кращих співробітників роздробу ми регулярно проводимо процедури ассессмента та атестації, за результатами яких працівникам робляться пропозиції щодо розвитку їхньої кар'єри. Найуспішнішим в області продажів ми пропонуємо перейти на роботу в офіс на подальші лінійні позиції регіонального та дивізіонального директора.

Є й ще одна особливість нашого бізнесу, яка впливає на кадрові переміщення. На позицію стажера та консультанта до нас надходять в основному молоді люди, які поєднують роботу з навчанням. Досягнувши певних висот в продажах, вони отримують свою основну спеціальність і починають шукати подальші шляхи розвитку. У цей момент важливо правильно розпорядитися їх талантами і запропонувати відповідні кар'єрні перспективи. Наприклад, якщо наш консультант отримав маркетингову освіту, то йому може бути запропонована вакансія у відділі маркетингу "ІОН". Надалі співробітники отримують можливість отримати додаткову освіту в Академії ІОН і входять до кадрового резерву компанії, пряма дорога з якого — на керівні посади. І це не порожні слова: 83% всіх керівників колись працювали в магазинах.

Таким чином, система кадрової ротації "ІОН" заохочує активну поведінку співробітників, професійний підхід і щире бажання допомагати людям. Переклади є важливим інструментом як з точки зору підвищення ефективності компанії, так і з точки зору самого співробітника, що одержує по-справжньому працює "кар'єрний ліфт" ».

Перерозподіл співробітників в рамках компанії — явище корисне і потрібне. Ротація кадрів відкриває перед працівниками перспективи їх професійного зростання, допомагає освоювати нові кар'єрні вершини і правильно розпоряджатися своїми знаннями, можливостями і талантами. Для компанії цей метод управління персоналом — можливість підготувати співробітника, компетентного професіонала і знавця своєї справи. Ротація кадрів — це розвиток кожного співробітника окремо і всієї команди в цілому, вона — «приціл» для розвитку і розширення всього бізнесу.

Джерело: Rabota.ru

Єлизавета Ананьєва

Похожие посты:

Оставить комментарий

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.

Июнь 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Фев    
 123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930  
Статистика