Чому люди не працюють

19 липня 2006 року / /
Роботодавцю

Менеджер, який прагне відповісти на питання мотивації працівників і бажає створити в колективі продуктивну атмосферу, не може не цікавитися основами поведінкового аналізу. Розбираючись в них, освоївши механізми, адаптуючи їх до вітчизняної культури, він може гнучко і ефективно використовувати форми заохочення для підвищення працездатності своїх співробітників. Закони прості, але простота ця — уявна. Тільки правильно застосовуючи їх, можна прийти до бажаного результату.
Завдання будь-якого керівництва — організувати процес так, щоб люди працювали, як то кажуть, на повну котушку. Кожен керівник знає, скільки зусиль потрібно прикласти для цього. У спробах підвищити ефективність співробітників він звертається до літератури (а її зараз безліч) або залучає консультантів (які неймовірно дороги). Поради, запропоновані в книжках або консультантами, іноді допомагають, а в ряді випадків виявляються марними. Як же налаштувати поведінку людей так, щоб вони почали працювати ефективно?
Чому люди не працюють? Продуктивність і клімат взаємин безпосередньо залежать від того, наскільки співробітники згодні зі своїм становищем. В даний час, незважаючи на безліч теорій і підходів, не існує однозначного розуміння поведінки іншої людини. В середині ХХ століття в США навіть з'явилася наука під назвою «поведінковий аналіз», але й там вона до цих пір вважається наукою новою. Поведінковий аналіз можна застосовувати в будь-яких сферах: в економічній, освітній, політичній, медичної … Існує окремий напрям поведінкового аналізу для роботи з бізнесом — Organizational Behavior Management (OBM).
Всі методики і програми OBM спочатку розроблялися стосовно американським компаніям. Спроби використовувати їх в інших країнах показали, що успіх досягається тільки при адаптації до місцевих культурних особливостей.
Як розпізнати ледаря
У кожному колективі зустрічаються один або кілька працівників, яких і начальство, і навколишні називають зрозумілим для всіх словом — ледарі. Причому, як говориться, голова у них на місці, та й руки ростуть, звідки треба, от тільки не працюють. Причини у цих людей-ледарів можуть бути різними, а механізм виникнення такої поведінки завжди один. Поведінковий аналіз дає своє пояснення: заохочення за роботу коли ще буде, а полазити по Інтернету приємно прямо зараз, перекури і базікання заохочуються відразу. Людина вибирає ту поведінку, яка точно і відразу принесе заохочення.
Всі методики OBM грунтуються на базових положеннях поведінкового аналізу. Основний закон такого аналізу: «поведінка буде повторюватися, якщо воно якимось чином заохочується, і не буде повторюватися, якщо не заохочується ніяк». Людина піднімає трубку телефону (поведінка), коли чує дзвінок, і починає розмовляти з товаришем (заохочення). Наступного разу, коли телефон задзвонить, він знову підніме трубку. Цей же чоловік вітається зі своїм сусідом (поведінка), а сусід ніяк не відповідає (немає заохочення) раз, другий, третій. У певний момент людина перестане вітатися з сусідом.
Закон вже дуже простий і очевидний. Що ж тут аналізувати? Проблема — у визначенні заохочення, в його кількості та вмінні використовувати.
Дослідження показали, що кожній людині потрібно власний, індивідуальний вид заохочення. Одному потрібно, щоб його роботу відзначили інші, іншому — щоб заплатили побільше грошей, третьому — щоб діла покритикували, четвертому — закінчити роботу в термін, п'ятому важливий сам процес і т. д.
Визначити тип заохочення можна тільки експериментальним шляхом
Спочатку необхідно провести спостереження і з'ясувати, що співробітнику подобається, що він найчастіше воліє робити, як реагує на похвалу. Продумавши тип заохочення, перевірити його на практиці. Закон поведінкового аналізу: використовувати заохочення безпосередньо після закінчення людиною роботи, якщо, звичайно, ви хочете, щоб він робив її і в майбутньому добре. Якщо після цього людина знову береться за справу, значить тип заохочення був обраний правильно, якщо ж ні, треба підібрати інший. Трапляється, доводиться перебирати багато різних типів заохочень, але ніколи не буває, що встановити його неможливо.
Найдієвішим заохоченням є гроші, тому що людина може використовувати їх для придбання безлічі приємних речей — їжі, пиття, одягу, розваг, тобто того, що йому хочеться. Проте гроші тут можуть і не працювати. Головних причин зазвичай дві. Перша: людина отримує грошове заохочення (зарплату, премію) за певним графіком, а не відразу після виконаної роботи. Якщо робота вимагає тривалого часу, обсяг її великий, то виплачуються за графіком гроші взагалі втрачають властивість заохочення. Адже будь-яка тривала робота складається з безлічі дрібних дій, а вони виконуються без заохочення. Наступного разу людина без завзяття візьметься за аналогічну справу. Друга причина — кількість грошей. Для кожного типу зусиль, витрачених на роботу, існує певна сума, яка може заохочувати ці зусилля. Зазвичай кількість грошей пропорційно зростає зі збільшенням зусиль, але для кожної людини воно індивідуально. З'ясувати це досить просто, точно так само, як і ефективність будь-якого іншого типу заохочення: якщо людина продовжує працювати з такими ж зусиллями, то сума грошей оптимальна для їх підтримки.
Другий дієвий тип заохочення — похвала. До неї в людини звикання немає, тому використовувати її якомога частіше, ніж зазвичай, але застосовувати треба правильно. По-перше, хвалити треба тільки після виконання роботи, а не перед початком. І важливо, звичайно, враховувати якість. Експерименти, що проводилися в американській школі, показали очевидну різницю виконання творчого завдання двома групами учнів. Одну групу вчитель хвалив, коли приймав роботи, не перевіряючи їх. Учні другої хвалив вибірково — тільки тих, у кого роботи були цікавими. Друга група, виконавши такі завдання, показала значно поліпшені показники. По-друге, хвалити потрібно відразу після завершення дій, які бажано закріпити надовго. По-третє, необхідно підібрати правильний тип схвалення, враховуючи індивідуальні особливості співробітників. Когось треба похвалити наодинці, хтось любить вислухати похвалу в присутності колег, одного треба просто поплескати по плечу, а інший терпіти не може такого панібратства. Добре працює наочне заохочення — віддрукована подяку, лист від начальства, малюнок кращого працівника тижні при вході і т. п. Деякі менеджери можуть інтуїтивно вибрати правильне заохочення. Таких зазвичай вважають талановитими і мудрими керівниками, під їх початком люди працюють із задоволенням.
У радянський період заохочення у формі подяк, похвальних грамот, фотостендів «кращих виробничників» і т. п. були поширені досить широко. Однак головна помилка полягала в «забюрократизованості», часом, вона зводила нанівець сам результат. Людина відчував незручність від того, що заохочення проходило різні етапи обговорення: «висунення» в колективі, затвердження різними інстанціями. Бюрократизація перетворювала заохочення працівника в суще покарання. Крім того, з точки зору поведінкового аналізу порушувався базовий принцип негайного заохочення при якісно виконаної (або виконуваній) роботі. До того ж, суворе ранжування виду заохочення залежно від посади працівника нівелювало саму ідею.
Як припинити запізнення
Як зробити так, щоб співробітники приходили на роботу вчасно, не застосовуючи будь-якого тиску, використовуючи тільки форми заохочення? Адже майже в будь-якому колективі кілька людей хронічно спізнюються до початку робочого дня, щоразу знаходячи для цього вагомі аргументи. Менеджер, починаючи програму, має розглядати весь колектив як єдиний організм. Оформляється дошка, на яку наносяться: дні тижня — по горизонталі, імена співробітників — по вертикалі. Дошка в формі таблиці виставляється на чільне місце. Щоранку менеджер, що приходить трохи раніше, відзначає (форма позначки довільна) імена тих, хто прийшов без запізнення. Відмітка в таблиці розглядається як невідкладне заохочення своєчасного приходу на роботу. Найчастіше такого заохочення буває достатньо, щоб люди намагалися приходити без запізнень. Якщо ситуація не змінюється протягом 1-2-х місяців, запроваджується додаткове заохочення. Наприклад, менеджер інформує співробітників (письмово або на поточному зборах): якщо протягом перших чотирьох днів тижня у 80% співробітників будуть позначки своєчасного приходу, то в п'ятницю всі можуть закінчити роботу на годину раніше. Інший приклад: менеджер стежить за тим, як змінюється кількість позначок в таблиці в порівнянні з показниками попереднього тижня. Як тільки їх число збільшилося, менеджер організовує ранкова кава з випічкою для всіх співробітників незалежно від своєчасного приходу. Під час спільного «кавування» менеджер дякує всім за поліпшення показників. Ці додаткові заохочення можуть бути змінені в залежності від специфіки колективу.
Виходити з програми треба поступово. Коли результати влаштовують менеджера, дошка виставляється не кожен день, а 1-2 рази в тиждень, потім — кілька разів на місяць. Додаткове заохочення надається або через наростаючий інтервал часу, або заохочення зменшується: замість відходу з роботи на годину раніше — закінчення робочого дня раніше на 50 хвилин, замість кави з випічкою — просто кави. Якщо при зменшенні заохочення результати погіршилися, значить, вихід з програми для даного колективу був занадто швидкий. В цьому випадку рекомендується або повернутися до початку програми, або змінити тип заохочення.
Покарання
Історично склалося, що система контролю продуктивності праці грунтується на покаранні. Начальник контролює результативність праці своїх підлеглих за допомогою позбавлення премій, доган або загрози звільнення. Поведінковий аналіз не вітає таку систему контролю, його в >>

Сторінка: | 1 | 2 | Далі >>

До переліку статей

Похожие посты:

Оставить комментарий

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.

Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Фев    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031  
Статистика